Le codéveloppement professionnel, c'est quoi (et en quoi diffère-t-il d'un mastermind) ?

Par Valentin Thomy · Mis à jour le 04/11/2026 · 13 min de lecture

Qu'est-ce que le codéveloppement professionnel ?

Le codéveloppement professionnel est une méthode de formation entre pairs. Un petit groupe se réunit à intervalles réguliers et, à tour de rôle, chaque membre soumet aux autres une situation réelle de son travail. Les autres l'aident à la comprendre et à agir, selon un déroulé fixe. Le but : améliorer sa pratique, pas seulement régler un cas.

Adrien Payette, l'un de ses deux concepteurs, le définit ainsi dans la revue Interactions de l'Université de Sherbrooke (automne 2001) : le groupe de codéveloppement professionnel est « une approche de formation pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d'améliorer, de consolider leur pratique ». L'Office québécois de la langue française retient une formule proche : une « méthode d'apprentissage collaborative mettant à profit le partage de situations vécues au travail par des pairs ».

Trois idées reviennent dans toutes les définitions :

• des pairs : des personnes de niveau et de responsabilités comparables, pas forcément du même service ni du même secteur ;
• des situations réelles, vécues en ce moment par les participants, et non des cas d'école ;
• un exercice structuré de consultation : un membre est aidé, les autres aident, un animateur tient le cadre.

Ce qui distingue le codéveloppement d'une simple discussion entre collègues, c'est son double objectif. Le participant qui expose un problème veut le résoudre, mais il veut surtout progresser dans sa façon de travailler. Payette écrit que le cas présenté n'est « en quelque sorte qu'un incident critique » pour faire évoluer sa pratique. Il en résume l'esprit avec humour : c'est « une approche de formation pour des gens qui n'ont pas le temps de se former ». On parle aussi de « codev ».

Qui a créé le codéveloppement professionnel ?

Le codéveloppement professionnel a été conçu au Québec, au début des années 1990, par Adrien Payette et Claude Champagne, selon le CNFCE. Les deux auteurs l'ont formalisé dans un livre de référence, Le groupe de codéveloppement professionnel, publié en 1997 aux Presses de l'Université du Québec (211 pages).

Leurs parcours expliquent la méthode. Selon l'Association québécoise du codéveloppement professionnel (AQCP), Adrien Payette, professeur à l'École nationale d'administration publique (ENAP) à Montréal, s'est inspiré notamment de l'action learning pour former ses étudiants gestionnaires ; il a présenté sa démarche dès 1988 dans L'efficacité des gestionnaires et des organisations. Claude Champagne, professionnel en formation et développement organisationnel dans un hôpital, s'est appuyé sur la praxéologie, avec Yves St-Arnaud, et a implanté une formule voisine dans son établissement.

L'action learning, ou apprentissage par l'action, est plus ancien : il a été mis au point par le Britannique Reg Revans dans les années 1940, quand il travaillait pour le National Coal Board, selon Wikipedia.

La méthode s'est ensuite diffusée :

• 2000 : création d'un réseau francophone de codéveloppement et d'action-formation, selon l'AQCP ;
• 2001 : la revue Interactions de l'Université de Sherbrooke consacre un numéro spécial au codéveloppement, où Adrien Payette présente 18 articles de praticiens ;
• années 2000 : la méthode arrive en France, selon le CNFCE ;
• 2011 : l'idée de l'AQCP naît à la suite d'un premier colloque international ; sa première assemblée générale réunit 43 personnes en janvier 2012, selon sa page de présentation, qui compte Adrien Payette et Claude Champagne parmi ses membres honoraires.

Comment fonctionne un groupe de codéveloppement ?

Un groupe de codéveloppement réunit le plus souvent quatre à huit personnes et un animateur, qui se retrouvent plusieurs fois sur six mois à un an. À chaque séance, un ou plusieurs membres jouent le « client » : ils exposent une situation, et les autres jouent les « consultants » pour les aider. L'animateur garantit le déroulé et le temps.

Les trois rôles

• Le client présente une situation qu'il vit et reste seul décisionnaire de ce qu'il retient des échanges, rappelle le CNFCE.
• Les consultants l'aident à explorer sa situation par des questions et des suggestions, sans lui imposer leur lecture. Payette les décrit comme étant « à la disposition du client ».
• L'animateur fait respecter le protocole et le temps de parole. Ce peut être un membre formé du groupe ou un facilitateur extérieur.

Les rôles tournent : celui qui est client aujourd'hui sera consultant à la prochaine consultation.

Taille, durée, rythme

Les chiffres varient selon les sources, ce qui montre que la méthode s'adapte :

• Adrien Payette, dans la revue Interactions (2001) : quatre à sept personnes accompagnées d'un animateur, des rencontres de trois à six heures tous les deux à cinq semaines, sur six mois à un an, prolongeables tant que la formule répond aux besoins du groupe ;
• le CNFCE : six à huit personnes, des séances de deux à trois heures, souvent une fois par mois, et un cycle complet de six à huit séances espacées de trois à six semaines, soit six à neuf mois ;
• l'OQLF : des groupes qui « n'excèdent souvent pas huit personnes ».

Payette donne un exemple courant : cinq personnes qui se réunissent trois heures par mois, sept ou huit fois par an. Dans ce format, tout le monde ne peut pas passer à chaque séance ; le groupe se limite à deux ou trois consultations par rencontre, chacune durant environ une heure.

Les « 3 P » : ce qu'on peut apporter

Le sujet d'une consultation peut être un problème (une difficulté vécue), une préoccupation (une inquiétude, sans situation précise) ou un projet (une initiative à construire). C'est la règle des « 3 P », citée par Payette comme par le CNFCE. Payette ne pose qu'un critère : le sujet doit préoccuper vraiment le client dans sa pratique actuelle.

Quelles sont les 6 étapes du codéveloppement ?

Une consultation de codéveloppement suit six étapes : l'exposé du client, les questions de clarification, le contrat, la consultation proprement dite, la synthèse avec un plan d'action, puis les apprentissages et l'évaluation. Une étape préalable, dite « étape zéro », a lieu avant la séance : le choix et la préparation du sujet.

Voici le déroulé tel que le décrit Adrien Payette dans la revue Interactions (2001), qui reprend la méthode présentée avec Claude Champagne en 1997.

Étape 0 : choisir et préparer le sujet

Elle se fait avant la rencontre. Le client réfléchit à ses priorités et choisit librement un sujet. Payette signale un piège : choisir un sujet pour bien paraître ou intéresser ses collègues, en perdant de vue ses propres intérêts. Valentin Thomy, l'auteur de ce guide, fait un constat voisin avec les fondateurs : le problème qu'ils annoncent d'abord (« il me faut plus de clients ») n'est souvent pas leur vraie contrainte, comme il l'explique dans sa vidéo « Je suis perdu, comment définir mes priorités ? ». La méthode pour trouver cette contrainte est détaillée dans cet article d'offbound.fr sur la contrainte prioritaire.

Étape 1 : l'exposé

Le client présente sa situation ; les consultants écoutent activement. En racontant, le client découvre souvent des facettes de sa situation qu'il n'avait pas vues.

Étape 2 : la clarification

Les consultants posent des questions d'information, et seulement des questions. Pas de conseil, pas de diagnostic. L'animateur doit souvent intervenir pour faire respecter cette règle, car « nous avons tous tendance à sauter trop rapidement aux solutions », note Payette.

Étape 3 : le contrat

Le client dit quel type d'aide il attend : des suggestions pratiques, une analyse, une critique sans détour de son projet. Les consultants reformulent la demande pour que tout le monde travaille sur le même objet. Le contrat peut être révisé en cours de route.

Étape 4 : la consultation

C'est le centre de l'exercice. Les consultants partagent impressions, idées, interprétations, suggestions, conseils et références. Contrairement à une réunion classique, on ne cherche pas le consensus : « la divergence des points de vue est systématiquement encouragée », pour offrir au client le plus de pistes possible. Le client, lui, écoute et note.

Étape 5 : la synthèse et le plan d'action

Le client trie ce qu'il a entendu et en tire une ou quelques actions concrètes, réalisables d'ici la prochaine rencontre. Il s'engage devant le groupe et présentera ses résultats la fois suivante.

Étape 6 : les apprentissages et l'évaluation

Chacun, client, consultants et animateur, note ce qu'il a appris. Le groupe évalue aussi son propre fonctionnement pendant la consultation. Payette insiste : si on ne ritualise pas ce moment, il disparaît dans la précipitation de la fin.

Six ou sept étapes : pourquoi les sources ne disent-elles pas la même chose ?

Les versions en six et en sept étapes décrivent la même méthode. La différence tient au comptage : Payette appelle « étape zéro » le choix du sujet, fait avant la séance, alors que d'autres présentations, comme celle du CNFCE, en font la première étape. On arrive alors à sept.

Le CNFCE liste ainsi : choix du sujet, exposé par le client, questions de clarification, contrat, consultation, synthèse et plan d'action, régulation et apprentissages. C'est le même enchaînement, découpé autrement au début.

On trouve aussi des adaptations plus libres, et le concepteur les assume. Payette se dit « frappé par la façon dont les gens ont adapté l'approche à leurs besoins » et cite plusieurs exemples dans le même texte :

• un groupe qui consacre ses deux heures et demie de rencontre à une seule consultation, pour éviter la pression du temps ;
• un groupe de quatre cadres où, à chaque séance, deux membres présentent un sujet et les deux autres leurs « bons coups » depuis la dernière rencontre, avec une personne chargée de prendre des notes pour le client.

Ce qui ne bouge pas, quelle que soit la version : on comprend avant de conseiller, le client dit ce dont il a besoin, et il repart avec une action.

Quelles règles respecter dans un groupe de codéveloppement ?

Les règles du codéveloppement tiennent en quelques principes : le client décide seul de ce qu'il retient, les consultants sont là pour l'aider et non pour avoir raison et l'animateur protège le déroulé. Les valeurs affichées par l'AQCP sont le respect, l'engagement et l'entraide.

Une norme : aider

Pour Payette, toute la consultation tourne autour d'un verbe : aider. Chaque consultant doit se demander en permanence : « Ce que je veux lui communiquer lui sera-t-il utile ? » Le client et l'animateur font respecter cette norme.

Des principes écrits

Payette et Champagne ont posé les principes de la méthode dans leur livre de 1997. Payette en cite sept dans son texte de 2001 (l'AQCP en reprend six), parmi lesquels :

• « La pratique produit des savoirs que la science ne peut pas produire » ;
• « Le praticien en action est une personne unique dans une situation unique » ;
• « Pour apprendre à mieux agir, il faut faire de la place à ses incompétences ».

Éthique et composition du groupe

L'AQCP met à disposition un code d'éthique du codéveloppement sur son site. Payette, de son côté, retient la leçon d'un groupe difficile : « attention à la composition du groupe, à la compatibilité des personnes ».

Les masterminds partagent une bonne partie de ces règles ; nous les détaillons dans notre guide sur les règles d'un mastermind.

Codéveloppement ou mastermind : quelles différences ?

Codéveloppement et mastermind appartiennent à la même famille : des pairs qui s'aident sur des problèmes réels. Le codéveloppement est un protocole précis, né pour améliorer une pratique professionnelle, surtout dans les organisations. Le mastermind est un format plus libre, centré sur les projets et les décisions de ses membres, très répandu chez les entrepreneurs.

Le mastermind vient de l'auteur américain Napoleon Hill, qui a forgé le terme en 1925 dans The Law of Success et l'a développé en 1937 dans Think and Grow Rich, selon Wikipedia. L'encyclopédie le présente comme un groupe de mentorat entre pairs, où les membres s'aident à résoudre leurs problèmes. Pour la définition complète, lisez notre article mastermind : c'est quoi ?.

Les différences, critère par critère (codéveloppement d'abord, mastermind ensuite) :

• Origine : Québec, années 1990, contre Napoleon Hill, 1925.
• Objectif : améliorer sa pratique, contre faire avancer ses projets et ses décisions.
• Déroulé : un protocole fixe en six étapes, contre pas de protocole unique ; le mastermind s'organise souvent autour du hot seat, plus court et plus souple qu'une consultation.
• Rôles : client, consultants et animateur, contre des membres avec un animateur ou une direction tournante (citée par Wikipedia).
• Taille : quatre à huit personnes, contre 8 à 10 pour un cercle de mastermind selon Wikipedia (qui s'appuie sur un seul ouvrage) et une trentaine pour les masterminds en présentiel que nous organisons.
• Rythme : deux à six heures toutes les deux à cinq semaines, contre un rendez-vous mensuel ou deux à trois jours ensemble.
• Public type : managers et professionnels, contre fondateurs, dirigeants et indépendants.

Dans la pratique, les frontières sont floues. La vraie différence tient à la rigueur du cadre : en codéveloppement, l'animateur interdit les conseils tant que le problème n'est pas compris et que le client n'a pas dit ce qu'il attend.

Codéveloppement ou mastermind : lequel choisir ?

Choisissez le codéveloppement si vous voulez progresser dans un métier ou une fonction, avec des pairs de même niveau, dans un cadre très structuré, souvent au sein d'une organisation. Choisissez le mastermind si vous êtes fondateur ou indépendant et que vous voulez faire avancer votre entreprise avec des pairs aux enjeux comparables.

Le codéveloppement est le bon choix si…

• vous êtes manager, formateur, consultant ou professionnel, et votre sujet est votre façon de travailler : animer une équipe, accompagner, gérer un conflit ;
• vous voulez faire progresser plusieurs managers d'une même organisation entre eux, sans faire venir un expert à chaque séance ;
• vous avez besoin d'un cadre strict, qui empêche le groupe de partir en conseils dès la première minute ;
• vous pouvez réunir quatre à huit pairs plusieurs fois sur six mois à un an.

Le mastermind est le bon choix si…

• vous dirigez une entreprise et vos sujets sont des décisions : prix, recrutement, offre, associés, croissance ;
• vous cherchez des pairs aux enjeux comparables, hors de votre entreprise, et des relations qui durent ;
• vous voulez un format intense, comme deux à trois jours ensemble, plutôt que des demi-journées espacées ;
• vous êtes coach, créateur ou fondateur et vous voulez réunir votre propre audience.

Et si vous hésitez ?

Les deux ne s'excluent pas : vous pouvez rejoindre un mastermind pour votre entreprise et pratiquer le codéveloppement avec vos managers, ou emprunter au codéveloppement ses meilleurs réflexes dans un mastermind (voir plus bas).

Codéveloppement, coaching, mentorat, analyse de pratiques : quelle différence ?

Le codéveloppement se distingue du coaching, du mentorat et de l'analyse de pratiques par deux traits : ce sont des pairs qui aident, sans expert qui détiendrait la réponse, et chaque consultation doit déboucher sur un plan d'action. Le CNFCE résume ainsi les écarts :

• l'analyse de pratiques professionnelles offre un espace de réflexion sans obligation d'aboutir à une décision, quand le codéveloppement suit un protocole et finit par un plan d'action ;
• le coaching est un accompagnement individuel, en général de trois à dix séances, avec un expert extérieur ;
• le mentorat est une relation longue, parfois de plusieurs années, où un mentor expérimenté transmet son expérience.

Pour un fondateur, la question revient souvent sous la forme « seul avec un coach ou en groupe ? ». Un article d'offbound.fr compare l'accompagnement individuel et collectif pour les fondateurs B2B, et notre guide mastermind ou coaching individuel fait le même exercice côté mastermind.

Comment lancer un groupe de codéveloppement ?

Pour lancer un groupe de codéveloppement, réunissez quatre à huit pairs de niveau comparable, trouvez un animateur formé au protocole, fixez un cycle de six à huit séances sur six à neuf mois, et demandez à chacun de préparer son sujet avant de venir.

1. Composez le groupe. Des volontaires aux responsabilités comparables, qui croient pouvoir apprendre les uns des autres. Le CNFCE définit les pairs comme des personnes de niveau hiérarchique et de responsabilités comparables : un supérieur et son collaborateur n'en font donc pas partie.
2. Choisissez l'animateur. Aucune certification n'est obligatoire, mais le CNFCE recommande une formation au protocole et un animateur formé au démarrage. Ce peut être un membre du groupe ou un facilitateur extérieur.
3. Fixez le cadre : durée des séances, nombre de consultations, calendrier, confidentialité.
4. Préparez les sujets : c'est l'étape zéro, un problème, une préoccupation ou un projet par client.
5. Évaluez à chaque séance : la sixième étape sert aussi à ajuster la méthode au groupe.

Peut-on utiliser le codéveloppement dans un mastermind ?

Oui, et c'est souvent une bonne idée. Le hot seat d'un mastermind ressemble à une consultation de codéveloppement, en plus court. Lui emprunter la clarification sans conseil, le contrat et le plan d'action daté rend les échanges plus utiles, surtout dans un grand groupe.

Trois emprunts simples :

• interdire les conseils pendant les premières minutes et ne poser que des questions, comme à l'étape 2 ;
• demander au participant ce qu'il attend du groupe avant de lui répondre, comme à l'étape 3 ;
• finir par une action écrite et une date, présentée à la session suivante, comme à l'étape 5.

On voit ce mécanisme dans « Est-ce que je dois virer mes petits clients ? », une vidéo de Valentin Thomy où un fondateur expose sa situation et dit quelle sera sa première action. Lors d'un mastermind de fondateurs à Budapest, il explique aussi pourquoi il préfère de vrais ateliers entre participants à de longues interventions : les participants sont surtout venus pour rencontrer les autres fondateurs.

Masterminds est l'éditeur de ce guide. Notre métier n'est pas d'animer des groupes de codéveloppement : nous créons de A à Z des masterminds en présentiel pour des fondateurs, des coachs, des créateurs et des agences qui veulent réunir leurs clients ou leur communauté. Nos repères : une trentaine de places, deux à trois jours, une édition tous les deux à trois mois. Nous gérons le lieu, le programme, les inscriptions, la logistique et l'après, et nous nous rémunérons à la fin, à la performance.

Nous ne sommes pas le bon choix si vous voulez monter un groupe de codéveloppement interne pour vos managers, ou un petit cercle de six personnes en visio : cherchez plutôt un animateur formé au protocole. Si vous voulez réunir vos clients en vrai, notre guide pour organiser un mastermind détaille les étapes, et vous pouvez nous parler de votre projet.

En vidéo

• "Je suis perdu, comment définir mes priorités ?" : Pourquoi le problème qu'on annonce est rarement la vraie contrainte
• "Est-ce que je dois virer mes petits clients ?" : Un fondateur expose sa situation et en tire sa première action
• J'ai invité 35 fondateurs B2B à Budapest : À quoi ressemble un mastermind de fondateurs B2B en présentiel

Questions fréquentes

Qu'est-ce que le codéveloppement professionnel, en une phrase ?

C'est une méthode de formation entre pairs, conçue au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne, où un petit groupe aide à tour de rôle l'un de ses membres à traiter une situation réelle de son travail, selon un déroulé en six étapes, pour améliorer sa pratique professionnelle.

Combien de personnes faut-il pour un groupe de codéveloppement ?

Le plus souvent entre quatre et huit, plus un animateur. Adrien Payette parle de quatre à sept personnes accompagnées d'un animateur, le CNFCE de six à huit, et l'Office québécois de la langue française note que les groupes n'excèdent souvent pas huit personnes. Au-delà, chacun passe trop rarement dans le rôle du client.

Combien de temps dure une séance de codéveloppement ?

Le CNFCE indique deux à trois heures, Adrien Payette trois à six heures. Une consultation prend environ une heure : une séance de trois heures permet donc deux ou trois consultations. Les groupes se retrouvent toutes les deux à six semaines, sur un cycle de six mois à un an.

Quelles sont les 6 étapes du codéveloppement ?

L'exposé de la situation par le client, les questions de clarification, le contrat (le client précise l'aide qu'il attend), la consultation (le groupe partage idées et suggestions), la synthèse et le plan d'action, puis les apprentissages et l'évaluation. Une étape zéro, avant la séance, sert à choisir et préparer le sujet ; certaines sources la comptent et parlent de sept étapes.

Quelle est la différence entre codéveloppement et mastermind ?

Les deux réunissent des pairs autour de problèmes réels. Le codéveloppement suit un protocole fixe en six étapes, avec trois rôles (client, consultants, animateur), et vise d'abord à améliorer une pratique professionnelle, souvent en entreprise. Le mastermind, issu de Napoleon Hill, est plus libre, s'organise souvent autour du hot seat et sert surtout aux entrepreneurs à faire avancer leurs projets.

Faut-il être certifié pour animer un groupe de codéveloppement ?

Non. Selon le CNFCE, aucune certification n'est obligatoire, mais une formation au protocole est recommandée, et un animateur formé est conseillé au démarrage d'un groupe. Au Québec, l'AQCP place la promotion, la formation, le partage et la recherche au cœur de ses actions, selon sa page de présentation.

Que sont les « 3 P » du codéveloppement ?

Ce sont les trois types de sujets qu'un client peut apporter : un problème, c'est-à-dire une difficulté vécue ; une préoccupation, une inquiétude sans situation précise ; un projet, une initiative à construire. Adrien Payette ne pose qu'une condition : que le sujet préoccupe vraiment le client dans sa pratique actuelle, et non qu'il soit choisi pour intéresser le groupe.

Sources

• Adrien Payette, « Introduction », Interactions, vol. 5, n° 2, automne 2001, Université de Sherbrooke
• Codéveloppement professionnel : découvrez cette méthode d'animation collective, CNFCE
• Codéveloppement professionnel, Grand dictionnaire terminologique, Office québécois de la langue française
• Le codéveloppement en résumé, c'est quoi ?, AQCP
• Qui sommes-nous, Association québécoise du codéveloppement professionnel
• Mastermind group, Wikipedia
• Action learning, Wikipedia

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